无边界管理及其边界的重新界定

管理研究
杰克·韦尔奇“无边界”理念的提出是建立在对边界深入研究的基础之上的,无边界组织实际是以有边界为基础的。无边界管理是企业组织为了有效地应对外部环境的变化,对原有边界做出的调整与突破,是在边界管理的基础上演变而来的,是组织各边界的重新界定,而不是对边界管理的否定。
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一、杰克·韦尔奇与无边界管理
“无边界”这一名词最早由杰克·韦尔奇—美国通用电气(GE)CEO(1981—2001)提出。在韦尔奇执掌帅印的20年中,通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位,得票率比第二位的微软公司高出50%,韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功?首先让我们回顾一下韦尔奇执掌帅印以后所进行的改革,韦尔奇在GE的创新可分为两个阶段:
第一阶段:20世纪80年代的10年为硬件创新阶段。这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主,这时,韦尔奇有两大举措:一是通过改造、关闭或者出售以及购并,将通用公司原来的350项业务精简了100多项,将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务,形成一个由三个环组成的业务链条或网络,即所谓“三环战略”:核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业务(信贷合作、住处服务和原子能服务等),把一个大型联合企业改造成为一个
主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。二是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战,撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”,将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者,精简为5个层次,裁掉了1/3以上的员工,降低了成本,提高了效率,使GE成为世界一流的竞争者。
第二阶段:20世纪90年代的10年为软件创新阶段。如果说前10年以改造通用公司为主,那么,后10年则以改造通用人为主,这一阶段的中心是创立了听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会,实现了四大目标:建立信任和信心;赋予员工权力;消除不必要的工作;创造一种无边界的文化。通过这一阶段的工作,不仅为推行六个西格玛(一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序)运动奠定了基础,而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同,并且创造了一种学习型组织,将企业管理理论提升到一个新的阶段。
纵观韦尔奇的改革历程,不难看出韦尔奇对“边界”的关注,如果不是对“边界”有深入的研究和了解,就不可能提出“无边界”的理念。韦尔奇的“无边界管理”就是想“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍出“好想法”的“高墙”。他有一个形象的比喻:“一栋建筑物有墙壁和地板,墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要将所有人全都聚在一个打通的大房间里。”他预想中的无边界公司是:将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通,完全透明;“国内”和“国外”的业务没有区别;把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不
无边界管理及其边界的重新界定●许佳佳
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企业改革与管理2011年第10期
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易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面。
需要注意的是,这里要消除和推倒的是障碍和藩篱,并非所有的边界。无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。传统的企业组织结构里而一般包括四种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级;水平边界是分割职能部门及规则的围墙;外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离;地理边界是区分文化、国家和市场的界限。无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失,而是将传统企业中的四种边界模糊化,形成像“隔膜”(借用生物学中的概念)一样的新边界,通过组织协调,提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力,实现信息、经验与技能的对称分布和共享,达到激励创新和提高工作效率,使各项工作在组织中顺利的开展和完成。
二、“无边界→边界→无边界”的演变
从亚当·斯密的分工理论,到泰勒的科学管理,法约尔的金字塔型的等级系列,到最后被各种组织所广泛采用的韦伯的官僚制,在传统意义上企业都是靠严格的边界制胜,边界作为企业制胜的因素,历来都有十分重要的作用。一方面我们需要把企业内部的工作进行区分,交由不同部门和不同员工来完成,如果没有内部边界,组织将会变得混乱无序;企业为了使效率最大化,其工作任务被不断细分,专门化程度越来越高,个人角和自主权在企业中定位明确;企业内部控制权责边界十分确定;职能部门的权限边界也十分明确。另一方面,企业是一个相对独立的社会经济实体,在追求利益最大化目标的驱使下,与外部机构讨价还价、隐瞒信息、施加压力就成了必不可少的手段。这种界限分明的组织模式曾经帮助很多企业取得成功。总之,清晰而固定的内外部边界对一个企业的生存和发展是至关重要的。然而随着企业竞争环境的日益动态化,传统的成功因素已失去往日的支配力,动态环境下导致企业成功的关键因素演变为:速度(speed)、柔性化(flexibility)、整合(integration)和创新(innova-tion)。它需要企业快速地回应顾客、要求员工不断学习,企业应更多地关注流程而不是专门化的环节。为了有效地应对外部环境的变化,企业组织原有边界必须做出相应地调整与突破。
三、无边界原理分析及各边界重新界定
无边界原理受生物学的启发,认为企业组织就像生物有机体一样,存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度,但是并不妨碍食物、水、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为,信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界,
使整个企业真正融为一体。在无边界原理中,企业各部分的职能和边界仍就存在,仍旧有位高权重的领导,有特殊职能技术的员工,有承上启下的中层管理者,但组织作为一个整体的功能,却可能已远远超过各个组成部分的功能。由此可见,无边界管理原理其实就是以有边界为基础,并非对所有边界的否定,其目标在于让各种边界更易于渗透扩散,更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。
也就是说,“无边界”并不意味着完全放开的边界或不存在边界,确切地说,需要足够的渗透性,以谋求企业对外部环境的改变能够做出敏捷并具有创造力的反应。在无边界管理下,需要重新分析企业原有的边界。
1.垂直边界
传统的金字塔式组织按各自的职权划分为层层的机构,各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式则突破了僵化的定位,从某种程度上撇开权威与地位,职位让位于能力,大家策力,往往采用一种团队模式,只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。在无边界模式下,各个层级之间是互相渗透的,能够最大限度地发挥各自的能力。韦尔奇的无边界管理观念,实质上是主张用一种平面管理理论代替传统的流水线管理理论。所谓平面管理,就是要求一个业务部门或一家生产厂乃至整个公司的所有人员(管理者和被管理者),在经营过程中,都处在一种平面相交的环境中,即在他们之间没有层次、没有等级的隔阂(普通工人可以直接向厂长建议下一道工序该如何做。只要他讲t型槽铣刀
电动得合理,厂长就可以当场拍板,立刻采纳他的意见,而无需层层报上级审批)。这样的方式可以使企业内领导与职工、上级与下级彼此相互信任,相互尊重。通过不断深入的培训和教育,人们主要靠自身的意识、责任感和义务,而不是靠上级的
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指令和监督来完成自己的任务和工作。在这样的环境下,人们不仅能出地干好本职工作,而且往往还能创造性地工作。水气分离器
2.水平边界
水平边界即职能专门化,如营销或研发。水平边界就像一个屋子里,隔开房间的墙壁,一个企业被专门化分成无数个职能部门。由于每个职能部门有其特有的目标和方向,有其专门的知识技能和行为,人们都在各自的领域内行使职责,并且逐渐形成了固定的工作风格。
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每个职能部门可能更多地考虑自己部门的利益而忽视企业的整体目标,比如研发部门追求创新的目标,
侧重于提高研发质量,生产单位为了提高生产效率却不愿意对生产线有任何改进等等。种种矛盾使组织活动协调困难,损害企业的整体利益。同时,许多企业为了更好地满足顾客需要,提高应变能力,往往开发出不同的产品系列或组建不同的经营小组,比如产品事业部或矩阵结构中的项目组。从本质上讲,企业希望这些产品系列或经营小组都能取得成功,从而保证企业的长足发展,但由于水平边界的存在,每个单位都只为自己的利益精打细算,他们会因为争夺资源而内耗丛生,无法实现企业整体资源配置的最优化,这明显与企业设立这些产品系列或经营小组的初衷相背,无助于企业整体协调发展。因此,提高企业水平边界的渗透性,使各个职能单位、产品系列或经营小组不再各自为政,有助于企业减少内耗,快速反应,赢得顾客。
3.外部边界
从价值链角度来看,企业价值链具有连结生产、销售和服务的重要功能。单纯关注企业内部边界,而不关注作为整体价值链的企业外部边界的扩展是一种短视的行为。扩展外部边界,企业必须扩大它的愿景包括整个价值链过程。在传统的观点中,价值链条上的每个企业或环节都被看作是彼此独立与分割的单位,他们之间更多的是争斗而非合作。然而,在价值链中,没有哪个组织是孤立的,现在的市场竞争已不仅是企业单体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界,扩展到供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链和内部价值链——
外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链,而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。科特勒曾指出:“制造商希望渠道合作,该合作产生的整体渠道利润,将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”由于与供应商竞争状况下的ROI(投资收益率)、ROS(销售利润率)和毛利,均低于没有竞争状况下的相应指标,因此,竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势,更重要的是通过企业之间的战略合作,塑造整个价值链的竞争优势。价值链的竞争优势主要表现为:成本最低和向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家努力降低成本,同时要求整个渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。
4.地理边界
地理边界或称国际边界,它是在跨国公司内区分文化、国家、市场的界限,地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内难以传播。而在无边界组织中,跨国公司的地理边界慢慢被打破,不同国家的组织部门相互学习,跨国公司慢慢的与当地的文化相融合。这里需要特别说明的是,打破企业的地理边界并不就是单纯的把市场延伸向全球。中国企业的全球化大都还停留在市场全球化的层面,而且即便在这个层面也还是刚刚起步。GE的全球化则远远超出这个层面,而上升到资源、产业链和管理全球化的高度。比如,为了研发生产一种新的产品,它会在全球范围内寻最好的供应商和人才,以GE医疗系统中普罗秋斯(Proteus)放射仪为例。这是一款在北京制造
的产品,其719个部件是在做了最优的收益-成本分析后跨洲际加工而成。其零部件分别来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加罗尔、韩国、台湾以及西欧和东欧的国家和地区。其扫描部件的发动机由印度制造,悬浮装置在墨西哥生产,而电子管则来自美国。上述所有零部件被运至北京组装。试想一下如果离开有效的管理,如何对如此复杂的供应链进行统一管理,如何使其产生统一的质量标准呢?何况,各个部分的成本最低并不能确保最终的整体成本最低。责任编辑/丛容
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